XLIII
Ежедневный список дел владельца малого бизнеса
• Развиваться.
• Наладить связь с новыми потребителями.
• Общаться с имеющимися потребителями.
• Продавать.
• Решить одну важную задачу.
• Провести маркетинговое мероприятие.
• Выполнить одно важное дело.
• Заняться обучением одного из работников.
• Выслушать всех работников. Побеседовать с ними.
• Проверить качество продукции.
• Проверить, как выполняется порученная работа.
• Проверить, как идет движение к поставленной цели.
• Ответить на все звонки.
XLIV
Описание нового бизнеса
Идея заключается в создании физкультурно-оздоровительного центра для людей, родившихся в период с 1945 по 1960 год. Он будет называться Bods for Boomers («Тело для детей бума»). В США более шестидесяти миллионов «детей бума». Bods for Boomers будет удовлетворять потребности, которые не удовлетворяются в большинстве существующих спортивных центров. Bods for Boomers станет местом, где не нужно обладать совершенным телом или стремиться к такому совершенству. Мужчины и женщины будут заниматься физическими упражнениями отдельно, при этом будут предусмотрены общие помещения, где можно будет купить еду, напитки и различные товары. Клиенты не будут волноваться, как они выглядят в глазах лиц противоположного пола. Исходя из желаемых результатов, которые могут быть самыми разными, клиенты смогут составить для себя соответствующую программу тренировок. Так, предусмотрены программы для похудения, укрепления мышц, сердечно-сосудистой системы. Каждый клиент будет заниматься самостоятельно. Членских взносов и иных сборов не будет. Клиент будет оплачивать время, проведенное в тренажерных залах, поминутно. Цена — 50 центов в минуту. Время тренировок будет отслеживаться с помощью электронной карточки, используемой при входе-выходе. Расчет будет производиться с помощью кредитной карточки. Клиенты могут составить расписание занятий или приходить без предварительной записи. В центре будут индивидуальные душевые кабины и раздевалки. Bods for Boomers будет размещаться в помещении с низкой арендной платой, например, в старом торговом центре или в неиспользуемых складах. Персонал будет отбираться не по физическим данным, а с учетом навыков обслуживания клиентов. «Это твое тело, приятель! Побалуй его в Bods for Boomers».
XLV
Оценка окупаемости (часть 1)
Вы должны представлять, какой валовой доход в долларовом исчислении вам необходим, чтобы покрыть все свои расходы и избежать убытка, — в течение года, месяца или за любой другой промежуток времени. Вы должны знать, сколько единиц продукции и по какой цене вы должны продать за год, за месяц или за любой другой промежуток времени, чтобы избежать убытков. Вы должны знать, сколько клиентов вам понадобится (исходя из среднего объема закупок) в год, чтобы избежать убытков. Вы должны рассчитать эти точки окупаемости, прежде чем откроете свой малый бизнес. Если вы знаете их, вы сможете оценить, сумеете ли вы привлечь достаточное количество клиентов, чтобы оплатить счета. Вы поймете, следует ли вам менять цены. Если вы не знаете точки окупаемости, у вас не будет базовой системы показателей для управления бизнесом. Вы не поймете, ожидает вас успех или провал
Точка окупаемости — это такая сумма валового дохода, при которой произведение количества потребителей на среднюю валовую прибыль от одной покупки равно суммарным затратам па ведение бизнеса. Валовая прибыль определяется как продажная цепа продукта после уплаты комиссионных с продажи минус материал, труд и прямые издержки, связанные с изготовлением продукта; или чистая продажная цена минус цепа приобретения продукта; или продажная цена услуги минус прямые издержки при оказании данной услуги.
Предположим, к примеру, что вы изготавливаете лоскутные одеяла и продаете их по 100 $ за штуку. Валовая прибыль составляет разницу между продажной ценой (100 $) и ценой лоскутов ткани, ниток, труда и комиссионных с продажи. Если ткань обходится вам в 15 $ на одно одеяло, нитки стоят 1 $, работа по изготовлению 20 $, а комиссионные с продажи составляют 10 процентов, или 10$, общие издержки производства составляют 46 $. Валовая прибыль в денежном выражении равна 54 $ (продажная цена 100 $ минус общие издержки производства 46 $). В процентном отношении валовая прибыль составляет 54 процента (54 $ разделить на 100 $), т. е. валовая прибыль в денежном выражении, деленная на продажную цену.
Теперь просуммируйте все издержки на ведение бизнеса в течение года. Эти издержки включают арендную плату, коммунальные услуги, рекламу, страховку, амортизационные расходы на швейные машины (которые сосчитает ваш бухгалтер), телефон, почтовые расходы, транспортные расходы, желаемую зарплату или иные выплаты и все прочие издержки. Предположим, эти издержки составили 50 000 $ в год. Чтобы определить точку окупаемости, разделите полученные 50 000 $ на среднюю валовую прибыль в процентном выражении (54 процента). Ваш уровень валового дохода, соответствующий точке окупаемости, составляет 92 600 $. Таким образом, вы должны продать одеял на 92 600 $.
Чтобы определить точку окупаемости в отношении количества одеял, разделите 50 000$ на валовую прибыль в долларах на одно одеяло (54 $). Количество проданных по 100 $ одеял, соответствующее точке окупаемости, — 926 штук.
Чтобы определить точку окупаемости с точки зрения необходимого количества потребителей, вам следует провести кое-какие исследования, касающиеся покупателей лоскутных одеял, и/или иметь о них некоторое представление. Ваши исследования показывают, что 50 процентов покупателей одеял берут за один раз три одеяла, тогда как остальные покупают одно одеяло. Сделав необходимые вычисления, вы придете к выводу, что вам понадобится 464 покупателя, которые приобретут по одному одеялу, и 154 покупателя, которые возьмут три одеяла.
Зная точки окупаемости, вы можете более точно оцепить, достаточна ли емкость рынка, чтобы вы могли продать 926 одеял по 100 $. Вы сможете определить, сумеете ли вы привлечь 618 покупателей: 464, которые купят по одному одеялу, и 154, которые возьмут по три.
Если вы уверены, что можете продать больше 926 одеял, беритесь за дело. Если вы поняли, что это нереально, заниматься этим не стоит.
Продав десятитысячное одеяло, закажите вывеску: «Вот дом, что построили одеяла».
XLVI
Оценка окупаемости (часть 2)
В предыдущей главе вы учились подсчитывать точки окупаемости, если вы продаете один вид продукции. Большинство небольших компаний продает и предлагает множество продуктов и услуг. Магазинчики, работающие допоздна, и бакалейщики продают сотни видов товаров. Зубные врачи оказывают десятки различных услуг и проводят сотни разных процедур. Когда вы продаете несколько разных продуктов по различной цене с разными издержками, при определении точек окупаемости вы должны использовать среднюю валовую прибыль, выраженную в процентах. (Существуют компьютерные программы, которые могут точно рассчитать процентную долю валовой прибыли, но в их отсутствие используйте хорошие приблизительные оценки).
Многие отрасли экономической деятельности имеют отраслевые журналы и объединения производителей, которые открыто публикуют показатели средней валовой прибыли и множество других. Порой по поводу процентной доли валовой прибыли можно проконсультироваться с поставщиками.
Определить точку окупаемости для малого бизнеса, который продаст много продукт он или услуг, несложно: разделите совокупные постоянные издержки на выраженную в процентах среднюю валовую прибыль по всем видам продукции. Например, если вы владеете предприятием по замене покрышек и общая сумма издержек за год равна 250 000 $, а средняя валовая прибыль составляет 25 процентов, ваш валовой доход на уровне точки окупаемости должен составлять 1 000 000 $ (250 000 $ разделить на 25 процентов). (Если вы не уверены в точности процентной доли валовой прибыли, воспользуйтесь диапазоном значений, в нашем случае — от 20 до 30 процентов).
Чтобы определить количество клиентов, которое необходимо привлечь вашей компании, занимающейся покрышками, разделите сумму валового дохода, соответствующую уровню окупаемости, на среднюю сумму покупки одного покупателя. Если средняя сумма покупки покрышек составляет 200 $, тогда, чтобы выйти на уровень окупаемости, вам понадобится 5000 клиентов, которые сделают одну покупку, т. е. 5000 сделок… чтобы ваш валовой доход достиг 1 000 000 $ (5000 покупок умножить на 200 $).
Рассчитывать точки окупаемости необходимо и, как правило, совсем не сложно. Выйти на точку окупаемости нужно обязательно, но обычно очень непросто.
Теперь вы знаете, сколько вам нужно клиентов. Ваша задача — найти их.
XLVII
Рассчитайте объем вашего рынка
Ваш рынок — это то реальное количество потребителей, которых вы можете выявить, привлечь и удержать с выгодой для себя. Ваш рынок, ваши потребители, находятся в вашей торговой зоне. Торговая зона — понятие географическое, она может быть местной, региональной, государственной, международной или представлять собой комбинацию перечисленных видов.
Рассчитать объем рынка вам помогут пять простых шагов.
Представьте, что вы собираетесь открыть детский сад.
Первое. Определите, сколько детей в возрасте, скажем, от года до пяти живет в выбранном вами районе. Это количество представляет собой общую численность будущих потребителей. (Основную целевую группу для вашего маркетинга представляют родители этих детей).
Второе. Сократите это количество потребителей, вычтя из него тех детей, которые по той или иной причине, скорее всего, не будут ходить в садик. В муниципалитете вам сообщат, что в вашей зоне — 5000 детей в возрасте от года до пяти лет. Ознакомившись со статьями в отраслевых изданиях и проведя небольшой опрос родителей, вы узнаете, что 60 процентов детей в вашей зоне не будут ходить в детский сад, а оставшиеся 40 процентов — будут. Следовательно, потенциальное количество клиентов составляет 2000 человек (40 процентов от 5000 детей).
Третье. Вам следует определить интенсивность использования садика одним клиентом или среднее количество дней, которое один ребенок будет посещать детский сад. На основании опыта работы в данной сфере вы предполагаете, что один ребенок будет посещать садик в среднем 90 дней в году. Следовательно, потенциал вашего рынка, выраженный в днях, составит 180 000 дней (90 дней на 2000 предполагаемых клиентов).
Четвертое. Определите цену ваших услуг. Рассчитайте расходы на укомплектование штата, текущую работу и маркетинг. Изучите цены ваших конкурентов (включая не столь очевидных, как няни, приходящие няни, религиозные центры). Оцените уникальные возможности, которые вы намерены предложить клиентам. Рассчитайте точки окупаемости (см. предыдущую главу).
Вы решили назначить цену на одного ребенка 32 $ за восьмичасовой день. Таким образом, общий потенциал валового дохода рынка — если каждый ребенок проведет в садике 90 дней — равен произведению 2000, т. е. числа детей, на 90 дней и на 32 $ и составляет 5 760 000 $.
Пятое. Определите реально достижимую цель. Поговорив с родителями и ознакомив их со своими планами, вы поймете, что сумеете заполучить 10 процентов рынка, т. е. 200 детей, каждый из которых проведет в садике 40 дней в году. Эти 10 процентов составят 18 000 дней (200 детей на 90 дней). Если вы продадите 18 000 дней ухода за детьми в садике за 32 $ в день, ваша выручка за год составит около 576 000 $ (18 000 дней на 32 $ в день).
Вы предварительно рассчитали, что валовой доход, соответствующий точке окупаемости, равен 288 000 $. Если в первый год вы выйдете на 50 процентов намеченных показателей, т. е. ваша доля рынка составит 5 процентов, ваша выручка будет равна 288 000 $, и вы покроете свои расходы. Если на второй год вы расширите свою долю рынка до 8 процентов, вы выйдете на уровень продаж в 460 800 $ и, покрыв все издержки, заработаете 172 000 $.
Подводя итог, можно сказать: чтобы рассчитать размер рынка, умножьте реальное количество потенциальных потребителей на среднее количество приобретаемых единиц продукции и на среднюю цену единицы продукции. Обычно такие расчеты производятся исходя из годичных показателей.
Формула расчета такова: * потребителей х среднее * единиц приобретаемой в год продукции х средняя цена единицы продукции в $ = потенциал рынка в $.
Расчет объема рынка можно сделать для любого бизнеса.
Кстати, владелец детского сада, которого мы использовали в качестве примера, может взять себе на заметку следующее. Этот рынок существует. У этих услуг есть потребители. Нужно лишь заполучить их!
XLVIII
Как раздобыть стартовый капитал
Теперь вы знаете объем своего рынка. Вам известно количество потребителей, готовых приобретать ваш продукт, а также среднее количество единиц продукции, которое купит потребитель. Вы знаете среднюю цену единицы продукции. Вы предварительно определили общую сумму валового дохода (рассчитав его на год или на месяц или на любой иной отрезок времени). Вы представляете ожидаемые издержки. Деньги, которые вы заработаете, это разница между общей суммой валового дохода и общими издержками. Вы должны знать эти цифры, чтобы быть уверенным в себе и заверить того, кто дает вам взаймы, что он получит свои деньги назад Источников стартового капитала множество.
1. Сбережения.
2. Ссуды под ваш дом.
3. Ссуды под ваше страхование жизни.
4. Ссуды под другие активы, например, оборудование.
5. Ссуды, подарки или инвестиции друзей или родственников,
6. Кредитные карточки
7. Банковские ссуды.
8. Инвестиции в акционерный капитал (сделанные, например, предпринимателями, готовыми вложить капитал с риском, или инвесторами-ангелами).
9. Продажа акций своей компании.
10. Выходное пособие, обналиченные фондовые опционы или пенсионные фонды.
Вы можете:
11. Арендовать активы или материально-производственные запасы, которые собираетесь выкупить.
12. Получить кредит от поставщика.
13. Брать предоплату с потребителя.
14. Заключать бартерные сделки (например, обменивать товары или услуги на рекламу или наоборот).
15. Собирать банки из-под содовой на обочине дороги и вносить деньги на депозит.
Источников стартового капитала много, и любой из них имеет свою цену. Кредиторы и инвесторы дают деньги, и пока вы не вернете им всю сумму, вам придется ежемесячно выплачивать проценты. (Ежемесячная «арендная плата» представляет собой проценты по займу). Подсчитывая издержки, учтите проценты (приняв во внимание процентные ставки), которые вам предстоит выплачивать. Убедитесь, что вы сможете их выплачивать.
Если бизнес уже имеет перспективных клиентов или будет иметь их в обозримом будущем, он может получить кредит уже сегодня.
XLIX
Большие деньги
Существует два основных типа малого бизнеса: (1) компании, которые обеспечивают своего владельца доходом, позволяющим ему вести определенный образ жизни; и (2) компании, которые создаются, чтобы быть проданными. Часто мы имеем дело с комбинацией этих двух типов — компания, работающая на хозяина, имеет определенную продажную стоимость, а компания, созданная для продажи, обеспечивает владельцу определенный уровень доходов.
Компании первого типа часто невелики (от одного до десяти работников); предлагают услуги, а не продукцию; являются непроизводственными. Эти компании накапливают не настолько большой капитал, чтобы другая организация или юридическое лицо соблазнились и купили их. Доход от такой компании обеспечивает определенный уровень жизни ее владельца. Так, медицинская практика психиатра с Парк-авеню может обеспечить владельцу этого бизнеса весьма значительный доход, но если психиатр оставит свою работу, продать такой бизнес нельзя, поскольку он ничего или почти ничего не стоит (кому нужны книги по медицине и кушетка?)
Компании второго типа обычно имеют более пятидесяти работников; продают продукцию, а не услуги; обладают теми или иными актинами, представляющими ценность, и могут быть проданы. Такую долговременную ценность могут представлять собой материальные активы, прочное положение па рынке, высокая репутация товара, удобное расположение, непрерывный приток доходов, патенты на изделия. Эти ценные активы сохраняются после того, как владелец бизнеса продаст свое дело.
Из 25 миллионов компании США, относящихся к малому бизнесу, около 20 миллионов работают, прежде всего, на обеспечение определенного образа жизни для своего владельца. Более 1 миллиона этих компаний обеспечивают владельца ежегодным доходом свыше 500 000 $. Это БОЛЬШИЕ деньги!
Остальные 5 миллионов мелких компаний создаются с тем, чтобы в один прекрасный день быть проданными. Стремление иметь собственный бизнес, который обеспечивает вам определенный уровень жизни, является оправданным и понятным, так же как желание остаться владельцем такого бизнеса или сохранить его как семейное предприятие. Однако более 98 процентов компаний, созданных с целью продажи, рано или поздно продаются. Их покупает другая компания, частные инвесторы или работники самой компании. Лишь небольшая горстка компаний передается в доверительное управление и генерирует прибыль в интересах доверительных собственников. Такие компании уже не принадлежат семье владельца и нередко, в конечном счете, продаются.
Определяя цену малого бизнеса, покупатели и продавцы принимают во внимание самые разные факторы. Продавец назначает цену исходя из потока доходов (скажем, один доллар на доллар продаж); приведенной стоимости собственного капитала компании за пять лет; стоимости бренда; стоимости имеющегося списка клиентов; стоимости основных средств; нереализованного потенциала роста продаж и прибылей или пропорционально чистой прибыли (скажем, цена представляет собой чистую прибыль, умноженную на пять).
Например, если объем продаж компании, производящей металлические детали, составляет 57 000 000, а прибыли $400 000, продажная цена может назначаться исходя из любой комбинации оценок. Покупатель учитывает много факторов. Ради простоты в данном примере предположим, что покупатель надеется наращивать объем продаж, составляющий 57 000 000, примерно на 3 процента в год и считает, что у него есть возможность получать валовой доход $5 000 000 от продаж данных деталей на новом рынке. По расчетам покупателя через три года ваша компания будет иметь валовой доход $11 000 000 и прибыль $600 000. Покупатель оценивает ваши продукцию, рынки, будущее и предлагает купить компанию за $6 000 000 наличными и при этом берет на себя ваши долговые обязательства.
Не раздумывайте. Это БОЛЬШИЕ деньги!
Вы на 10й странице.
перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
|
